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# '성장 산업'이란 없다. 고객의 니즈가 끊임없이 변할 뿐이다.
- URL: https://www.travelbiztalk.com/no-growth-industries-only-shifting-needs/
- Published: 2026-09-16T11:00:15.000Z
- Updated: 2026-09-16T11:00:15.000Z
- Description: '해외여행 소비자 의식 조사가 보여주는 여행상품 공급과 유통의 구조변화'
- Author: deAndre
- Tags: 여행산업, 패키지여행, 자유여행, ota, bedbank, wholesaler

본 글은 2026년 7월 20일 여행신문에 실린 "\[창간 34주년 특집\] 해외여행 소비자 의식 조사 (4) 여행 예약채널" 기사를 읽고, 단순히 선호채널이 글로벌 OTA 중심으로 바뀌었다는 측면이 아니라, 지난 십 수년 간 업계 내에서 벌어진 ‘여행을 소비하는 방식의 변화’와 ‘이를 공급하는 생태계가 어떻게 변하였는지’에 대해 집중하면서 생각을 정리해 보게 되었습니다. (호텔 호스피탈리티 부분에서 공급의 변화는 ‘7\. 호텔 유통에는 왜 아직 기회가 있는가’ 부터 자세기 기재하였습니다.)

하단 기사원문 확인

[아고다 1위, 하나투어 4위… OTA가 예약 선호도 TOP3 싹쓸이 | \[창간 34주년 특집\] 해외여행 소비자 의식 조사④여행 예약채널 - 여행신문소비자들은 어떤 형태의 여행에 관심을 두고, 어느 채널에서 상품을 예약할까. 여행 준비와 여행 과정에 빠르게 스며든 인공지능(AI)의 활용 현황도 함께 살폈다.자![](https://www.travelbiztalk.com/content/images/icon/faviconV2-4187cb7d-7e0d-46fd-9924-ef5a3beb1e0e.png)여행신문손고은 기자![](https://www.travelbiztalk.com/content/images/thumbnail/500096_50253_2810-1ebb442f-6284-41e7-af8a-02ab013ef504.jpg)](https://www.traveltimes.co.kr/news/articleView.html?idxno=500096&ref=travelbiztalk.com)

### 1\. 성장 산업이란 없다

테오도르 레빗은 1960년 하버드 비즈니스 리뷰에 발표한 "마케팅 근시안"에서 산업을 바라보는 중요한 관점을 제시했다.

> **성장 산업이란 존재하지 않는다. 고객의 니즈가 끊임없이 변할 뿐이다.**

당시 그가 철도산업을 사례로 든 이유도 여기에 있다. 사람들이 이동을 하지 않게 된 것이 아니라 이동의 방식이 달라졌는데, 철도회사가 자신을 "이동 산업"이 아니라 "철도 산업"으로 정의하면서 변화에 대응하지 못했다는 것이다.

결국 기업이 무엇을 만드는지보다 중요한 것은 고객의 어떤 문제를 해결하고 있는가다.

여행산업도 마찬가지라 생각한다.

여행산업을 과거처럼 "패키지 상품을 기획하고 판매하는 산업"이라고 정의하면 패키지 수요가 줄어드는 순간 산업 전체가 쇠퇴하는 것처럼 보인다.

반면 여행산업을 "사람들이 원하는 여행을 가능하게 해주는 산업"이라고 정의하면 이야기가 달라진다.

사람들은 여전히 여행한다. 달라진 것은 여행을 구매하고 이에 따라 공급하는 방식이다.

과거에는 여행사가 항공과 호텔, 교통과 관광 일정을 조합해 상품을 만들었다.

지금은 소비자가 직접 검색하고 비교하고 예약한다.

**수요가 사라진 것이 아니라 수요를 담는 그릇이 바뀐 것이다.**

지난 10여 년간 한국 여행 업계에서 나타난 변화도 결국 이 관점에서 바라보게 되었다.

- 하단 이미지는 누구나 다 알고 있는 대표적인 패키지 여행사의 주가 그래프

![](https://www.travelbiztalk.com/content/images/2026/09/image--8-.png)

상장 후 \~ 현재까지 20년 이상의 그래프

### 2\. 패키지 여행사가 시장의 중심이었던 이유

2010년대 초반까지 한국 아웃바운드 시장의 주도권은 대형 패키지 여행사에 있었다.

하나투어와 모두투어를 중심으로 한 당시의 사업 구조는 지금 업계에 있는 사람이라면 익숙한 모델이다.

항공 좌석을 대량으로 확보하고, 현지 지상비를 묶어 상품을 기획한 뒤 전국의 대리점과 리테일 채널을 통해 판매한다.

그리고 송출객 규모가 다시 항공사와 현지 공급자에 대한 협상력을 만들어낸다.

구조를 단순화하면 다음과 같다.

1. 항공 좌석을 대량으로 확보한다.
2. 현지 공급을 묶어 상품을 기획한다.
3. 대리점과 소매 채널을 통해 판매한다.
4. 송출객 규모를 바탕으로 공급 조건을 개선한다.
5. 다시 경쟁력 있는 상품을 만든다.

이 모델의 핵심은 **공급 선점과 규모의 경제**였다.

소비자가 항공과 호텔을 직접 조합하기 어려웠던 시절에는 여행사가 그 복잡한 과정을 대신해주는 것 자체가 상품이었다.

어디로 갈지 결정하고, 어떤 항공편을 이용할지 선택하고, 어떤 호텔에 묵을지 정하고, 현지에서 무엇을 할 것인지까지 여행사가 하나의 상품으로 만들어줬다.

따라서 좋은 상품을 만드는 능력과 공급을 확보하는 능력이 곧 경쟁력이었다.

당시 여행사는 단순한 판매 채널이 아니었다.

**여행상품을 만들어내는 사업자였고, 동시에 그 상품을 유통할 수 있는 채널을 가진 사업자였다.**

이 구조에서는 규모가 곧 경쟁력이었다.

송출객이 많을수록 항공과 호텔에 대한 협상력이 높아지고, 공급 조건이 좋아질수록 더 경쟁력 있는 상품을 만들 수 있었다.

문제는 시장의 전제가 바뀌기 시작했다는 것이다.

### 3\. 코로나 19 이전에도 여행 트렌드는 이미 FIT로 기울어 있었다

한국 여행시장에서 개별여행, 즉 FIT로의 전환은 코로나 19 이후 갑자기 시작된 현상이 아니다.

이미 코로나 19 이전부터 변화의 방향은 상당 부분 나타나고 있었다.

저비용항공사의 노선 확대와 단거리 해외여행의 일상화가 있었고, 스마트폰을 통해 여행지를 검색하고 항공권과 숙소를 예약하는 것이 쉬워졌다.

숙소 리뷰와 지도 데이터가 축적되면서 현지 정보를 확인하는 것도 훨씬 간편해졌다.

일본과 동남아시아를 중심으로 반복적인 해외여행 경험이 쌓이면서 소비자 스스로 여행을 구성할 수 있는 경험도 확대됐다.

여기에 항공권 판매수수료 구조의 변화까지 더해지면서 전통적인 여행사의 역할은 점차 축소됐다.

코로나 19는 이러한 변화를 새롭게 만들어낸 것이라기보다 이미 진행되고 있던 변화를 몇 년 앞당긴 사건에 가까웠다고 생각한다.

여기서 중요한 것은 FIT 전환을 단순히 소비자의 취향 변화로만 봐서는 안 된다는 점이다.

**소비자의 니즈가 변한 동시에 그 니즈를 실현할 수 있는 공급 인프라도 함께 구축되었다.**

소비자는 원래부터 자유롭게 여행하고 싶었을 수도 있다.

다만 과거에는 검색하고 비교하고 예약하는 데 필요한 정보와 시스템이 부족했다.

그런데 검색과 비교, 예약과 결제가 하나의 디지털 환경에서 가능해지면서 소비자가 직접 여행을 구성하는 비용이 크게 낮아졌다.

결국 FIT의 성장은 소비자의 변화이면서 동시에 **공급 인프라의 변화**였다.

### 4\. 예약 채널의 변화는 무엇을 말하고 있는가

이러한 변화는 지난 7월 여행신문에서 발표한 해외여행 소비자 의식 조사에서도 확인할 수 있다. (원문은 상단에 링크함)

2022년\~2023년 에는 하나투어, 모두투어가 각 각 1위와 2위를 차지했다.

하지만 2024년에는 아고다가 1위로 올라왔고 스카이스캐너와 마이리얼트립이 상위권에 진입했다.

2025년에는 하나투어가 다시 1위를 차지했지만 아고다, 스카이스캐너, 트립닷컴이 상위권에 자리했다.

2026년에는 아고다, 트립닷컴, 마이리얼트립이 1위부터 3위까지 차지했다.

여기서 중요한 것은 누가 1위를 했느냐가 아니다.

오히려 **어떤 유형의 사업자가 상위권으로 이동하고 있는가**가 중요하다.

과거에는 여행사를 먼저 선택하고 그 여행사가 제공하는 상품을 구매하는 구조였다.

지금은 소비자의 여행 준비 과정 자체가 달라졌다.

검색하고, 가격을 비교하고, 리뷰를 확인하고, 조건을 비교한 뒤 예약한다.

즉 소비자의 구매 과정에서 **검색과 비교가 하나의 중요한 상품**이 됐다.

이 관점에서 보면 OTA의 경쟁력은 단순히 호텔 객실을 많이 가지고 있기 때문 만은 아니다.

소비자와 만든 접점에서 검색 데이터와 예약 데이터가 다시 공급과 상품 경쟁력을 높이는 구조를 만들어 주었다고 생각한다.

### 5\. 개별여행의 주요요소 (항공권과 호텔 객실)

개별여행을 구성하는 요소는 많다.

액티비티도 있고 입장권도 있으며 교통과 렌터카도 있다.

하지만 여행의 기본 구조만 놓고 보면 결국 가장 중요한 것은 항공권과 호텔 객실이다. (사실 이 부분은 패키지 시절에도 동일했다.)

흥미로운 점은 이 두 시장의 유통 구조가 상당히 다르다는 것이다.

항공은 갈수록 유통 플랫폼이 차별화하기 어려운 시장이 되고 있다.

반면 호텔은 아직 해결해야 할 문제가 많고, 그만큼 경쟁의 여지가 남아 있다.

이 차이를 이해해야 앞으로 호텔 호스피탈리티 시장이 왜 중요한지 이해할 수 있을 것이다.

### 6\. 항공권은 점점 판매자에게 불리한 시장이 되었다.

항공권 유통은 지난 15년 동안 여행사와 플랫폼에게 상당히 어려운 방향으로 변화했다.

과거 여행사는 항공권을 판매하면서 항공사로부터 일정한 판매 수수료를 받을 수 있었다.

하지만 이 구조가 사라지면서 항공권 판매 자체에서 발생하는 구조적인 수익성이 낮아졌다. (제로컴 정책, 2010년 이후 시행)

TASF, 볼륨 인센티브와 같은 별도의 수익 모델이 존재하지만, 과거처럼 항공권 판매량이 여행사의 수익과 직접적으로 연결되는 구조는 아니다.

동시에 항공사들은 자사 홈페이지와 앱, 멤버십을 강화하며 고객과 직접 관계를 구축하고 있다.

NDC 기반 리테일링도 이러한 변화를 가속화하고 있다.

GDS 역시 Amadeus, Sabre, Travelport를 중심으로 상당 부분 표준화되어 있어 시스템 부분에서도 치고들어갈 자리가 적다.

(3개사 차지하는 전 세계 점유율은 90% 이상임)

결국 항공권은 소비자를 플랫폼으로 유입시키는 데에는 중요한 상품이지만, 항공권 자체를 가지고 강력한 차별화와 높은 수익성을 만들어내기는 쉽지 않다.

앞으로도 항공은 중요한 트래픽 상품으로 남겠지만, 여행 상품 유통의 헤게모니를 만드는 핵심 영역은 아닐 가능성이 높다.

하지만 호텔의 생태계는 다르다.

### 7\. 호텔 유통에는 왜 아직 기회가 있는가

호텔의 가장 큰 특징은 공급이 극도로 파편화되어 있다는 것이다.

전 세계에는 수많은 호텔과 리조트, 펜션, 게스트하우스, 공유숙박 사업자가 존재한다. (현재 전세계 숙소는 100만개 이상으로 추정돠고 있고, 지금 이 순간에도 증가하고 있다)

물론 Marriott, Hilton, IHG, Hyatt와 같은 글로벌 체인은 자체 브랜드와 로열티 프로그램을 통해 고객을 직접 확보할 수 있다.

하지만 전체 숙박 시장을 보면 상당수 공급자는 여전히 다양한 유통 채널을 필요로 한다.

이 부분이 호텔 OTA 시장이 계속 존재할 수 있는 이유다.

하지만 호텔 유통이 중요한 이유는 단순히 공급자가 많기 때문 만은 아니다.

**호텔을 제대로 판매하는 일이 생각보다 훨씬 어렵기 때문이다.**

호텔 하나를 판매하려면 PMS, CRS, CMS, RMS 등 여러 시스템과 연결해야 한다. (하단 시스템 도식화 참고)

다수의 공급사를 연결해야 하고, 서로 다른 호텔과 객실 정보를 정확하게 매핑해야 한다.

중복 객실을 제거해야 하고, 실시간 재고와 요금을 동기화해야 한다.

객실 이미지와 설명, 위치, 편의시설, 취소 정책 등의 콘텐츠도 관리해야 한다.

결제와 환불, 정산 역시 연결해야 한다.

즉 호텔 유통은 단순히 "호텔 공급을 많이 가져오는 사업"이 아니다.

**객실 공급과 시스템을 동시에 구축해야 하는 사업이다.**

조금 더 빡신 부분을 이야기 하자면 ‘초단위의 호텔 검색 결과’에 따라 구매 전환율이 변하고, 여러 이해 관계자들의 요구사항이 생기고, 없어지는 분야가 바로 호텔 생태계 이다.

- 복잡 다망하게 구성되어 있는 \[호텔 시스템 생태계\] 도식화 이미지

![](https://www.travelbiztalk.com/content/images/2026/09/image--10-.png)

해당 이미지는 AI와 함께 생성하였습니다

### 8\. 호텔에서는 콘텐츠나 정보 자체가 상품으로 연결된다.

호텔 유통에서 특히 중요한 부분이 콘텐츠와 정보다.

같은 호텔이라도 플랫폼마다 소비자가 보는 상품 정보가 다를 수 있다.

객실명이 다를 수 있고, 사진의 양과 품질도 다르다.

취소 조건이 제대로 표시되지 않을 수도 있고, 조식 포함 여부나 객실 구성 정보가 정확하지 않을 수도 있다.

이런 작은 차이가 예약 전환율에 직접적인 영향을 준다.

결국 호텔 플랫폼의 경쟁력은 객실 수만으로 평가하기 어렵다.

**재고의 폭과 깊이, 원가, 콘텐츠의 완성도, 매핑 정확도, 정책 정보의 정확성, 공급사 간 데이터 일관성**이 모두 중요하다.

이런 이유로 호텔 유통은 어렵다.

하지만 역설적으로 그 어려움이 진입장벽이 된다.

항공처럼 몇 개의 공급자와 표준화된 시스템만 연결하면 되는 시장과는 다르다.

호텔 시장에서는 공급망과 데이터를 얼마나 오랫동안 축적했는지가 경쟁력으로 남는다.

### 9\. 대형 패키지사는 왜 이 시장으로 빠르게 이동하기 어려운가

대형 패키지 여행사들이 호텔 중심의 호스피탈리티 사업전환을 이해하지 못했다고 생각하지 않는다.

오히려 대부분의 회사가 시장의 변화를 상당히 오래전부터 인지하고 있었을 것이다.

문제는 이해와 실행 사이에 상당한 간극이 있다는 것이다.

그 이유는 능력 부족이라기보다 기존 사업과 신규 사업 사이에 존재하는 **구조적인 이해관계의 충돌**에 가깝다.

**첫 번째는 수익 구조다.**

패키지는 한 건의 거래에서 상대적으로 높은 마진을 만들 수 있다.

반면 호텔 단품은 건당 마진이 낮고 거래량을 통해 수익을 만들어야 한다.

기존 손익 구조로 새로운 사업을 평가하면 호텔 사업은 매출에 비해 수익성이 낮은 사업으로 보는 경향이 높다.

**두 번째는 조직이다.**

패키지 사업은 상품기획자와 지역 담당자, 현지 랜드사, 대리점 등 사람과 관계가 중요한 사업이다.

반면 FIT 호텔 사업은 개발자, 데이터 전문가, 공급을 관리하는 세일즈, 시스템 운영, 정산, 검색과 랭킹 등의 역량이 중요하다.

필요한 인력과 평가 기준이 완전히 다르다.

**세 번째는 공급 관계다.**

패키지용 단체 계약과 FIT용 개별 객실 공급은 계약과 운영 구조가 다르다.

기존 공급망을 유지하면서 새로운 직접 계약망을 구축하는 과정에서는 내부적인 충돌이 생길 수밖에 없다.

**네 번째는 시스템 투자다.**

호텔 단품을 제대로 판매하기 위해서는 단순한 상품 등록으로 끝나지 않는다.

다중 공급사 연동부터 객실 매핑, 콘텐츠 관리, 실시간 재고와 요금 동기화, 취소와 환불, 정산까지 구축해야 한다.

이것은 기존 여행사의 상품기획 역량만으로 해결할 수 있는 문제가 아니다.

소프트웨어와 데이터에 대한 장기적인 투자가 필요한 사업이다.

**마지막은 우선순위다.**

기존 사업이 여전히 회사의 상당 부분을 책임지고 있는 상황에서 신사업에 기존 사업보다 더 많은 자원과 시간을 배분하는 것은 쉽지 않다.

결국 시장의 변화를 알고 있어도 조직은 기존 사업의 논리대로 움직이게 된다.

### 10\. ‘호텔객실을 판매하는 것’과 ‘시스템을 포함한 호텔 공급망을 갖는 것’은 다르다

여기서 업계에서 한번 구분해서 생각해볼 필요가 있다.

"국내 여행사들도 이미 국내외 호텔을 잘 판매하고 있는데 무슨 차이가 있는가"라는 질문이다.

차이는 분명히 존재한다.

**‘API 연동을 통해 호텔 객실을 가져와 판매하는 것’과 ‘직접 계약 공급망을 구축하고 자체적인 호텔 유통 시스템을 운영하는 것’은 전혀 다른 사업이다.**

전자는 단순한 상품 판매 행위를 하고 있는 것이고,

후자는 공급 경쟁력을 확보하는 것이고, 이 호텔 중심의 호스피탈리티 생태계를 완성하고 나면,

이 안에서 발생하는 페이먼트 영역으로 확장할 수 있는 새로운 비즈니스도 만들어낼 수 있다. (하단 글 참고)

[시장은 돈을 주고 받는 곳인가 ? 돈을 주고 받는 곳이 시장인가 ?여행업과 카드사, 결제와 송금 그리고 핀테크에 관해 조금은 깊이 있는 이해, 불법(?)의 시기는 저 멀리 멀어졌고 이제는 Fin Tech와 결합되어야 하는 여행업에 대한 이야기![](https://www.travelbiztalk.com/content/images/icon/travel-business-talk-logo-small-cec1add9-8584-4a48-ae8b-5dc13e8a813b.png)Travel Business TalkdeAndre![](https://www.travelbiztalk.com/content/images/thumbnail/----------------f93d454c-5fdc-448e-98a1-8c71d614933e.png)](https://www.travelbiztalk.com/how-fintech-is-re-engineering-the-travel-industry/)

하지만 다수의 공급사를 연결해 객실을 가져오는 것만으로는 장기적인 가격 경쟁력을 확보하기 어렵다.

직접 계약, 특정 지역의 독점적 공급, 특정 호텔이나 체인과의 전략적 관계, 안정적인 콘텐츠 공급, 정산 신뢰도 등이 함께 구축되어야 한다.

결국 중요한 것은 단순히 "몇 개의 호텔을 판매할 수 있는가"가 아니다.

**얼마나 좋은 조건의 재고를 안정적으로 확보하고, 그것을 얼마나 효율적으로 판매할 수 있는가**다.

그리고 이 구조가 만들어지면 사업의 확장 가능성도 달라진다.

호텔 유통에서 확보한 공급과 시스템은 B2B 유통이나 결제, 정산 등 다른 영역으로 확장될 가능성이 있다.

즉 호텔 사업은 단순한 B2C 상품 사업이 아니라 **호스피탈리티 인프라 사업으로 확장될 수 있는 기반**이 될 수 있다.

### 11\. 국내 호텔 호스피탈리티 시장의 경쟁

현재 국내에서 호텔 호스피탈리티 시장을 둘러싼 경쟁 구도는 아직 확정되지 않았다고 생각한다.

크게 보면 국내 숙박 플랫폼과 대형 패키지사의 일부 해외법인, 그리고 글로벌 OTA가 각자의 방식으로 경쟁하고 있다.

야놀자는 비호텔 숙박에서 만들어낸 공급과 국내 트래픽을 기반으로 호텔과 해외 숙박 공급 계열사(GGT, 올림푸스, H-PRO)를 앞세워 사업을 확대하고 있다.

또한 국내 최대의 호텔 운영 시스템(산하정보통신)과 글로벌 탑티어 급의 시스템 회사(이지테크노시스-인도)를 운영하는 등 축적한 자산이 많은 편이다.

여기어때 역시 국내 숙박에서 만들어낸 트래픽과 브랜드를 기반으로 호텔과 해외 숙박 공급(리럭스) 을 확대하고 있다.

대형 패키지사의 일부 해외법인은 현지 공급자 관계와 단체 계약 경험을 기반으로 베드뱅크 (Beds Bank) 성격의 사업을 만들어갈 수 있는 자산을 가지고 있다.

하지만 이 경쟁에서 단순히 트래픽과 모객력만을 가지고 승부하기는 어렵다.

결국 중요한 것은 두 가지다.

**첫째, 얼마나 좋은 해외 호텔 재고를 확보할 수 있는가.**

**둘째, 그 재고를 얼마나 경쟁력 있게 유통할 수 있는 시스템을 가지고 있는가.**

결국 앞으로의 경쟁은 모객력과 공급력 가운데 하나만의 경쟁이 아닐 가능성이 높다.

**공급과 시스템을 얼마나 잘 결합하느냐의 경쟁**에 가깝다.

### 12\. 앞으로 2년\~3년 동안 봐야 할 것

그렇다면 앞으로 국내 여행업계에서 무엇을 지켜봐야 할까.

**첫 번째는 직접 계약과 특정 지역의 공급 경쟁력이다.**

글로벌 OTA와 모든 지역에서 정면으로 경쟁하는 것은 쉽지 않다.

그렇다면 특정 국가나 도시, 특정 호텔군을 중심으로 직접 계약을 확대하면서 차별화된 공급을 확보하는 전략이 가능하다.

**두 번째는 시스템 경쟁력이다.**

CMS, PMS, 매핑, 정산, 콘텐츠 관리 등 공급망을 안정적으로 운영할 수 있는 시스템을 얼마나 빠르게 구축하는지가 중요하다.

B2C에서 글로벌 OTA와 직접 경쟁하는 대신 해외 호텔 재고와 시스템을 기반으로 국내외 다른 여행사와 플랫폼에 공급하는 B2B 사업자가 되는 것도 하나의 선택지가 될 수 있다.

결국 앞으로의 경쟁은 "어떤 앱이 소비자에게 가장 많이 노출되는가"만으로 설명하기 어려워질 가능성이 높다.

그 뒤에서 **누가 재고를 가지고 있고, 누가 데이터를 통제하며, 누가 시스템을 가지고 있는가**가 중요해질 것이다.

### 13\. 가장 어려운 것은 객실 공급망과 시스템을 동시에 만드는 일이다

호텔 호스피탈리티 사업이 어려운 진짜 이유는 여기에 있다.

시스템과 공급을 순차적으로 만들 수 없다는 것이다.

둘을 동시에 만들어야 한다.

![](https://www.travelbiztalk.com/content/images/2026/09/image-10.png)

문제는 전형적인 닭 ↔ 달걀 구조라는 것이다.

시스템이 없으면 좋은 공급자가 들어오지 않는다.

연동과 정산이 불안정한 채널에 호텔이 좋은 재고를 내놓을 이유가 없다.

그렇다고 공급이 없으면 시스템에 투자할 명분도 약하다.

검색 결과가 빈약하면 트래픽이 만들어지지 않는다.

트래픽이 없으면 거래량이 나오지 않는다.

거래량이 없으면 공급자에게 더 좋은 요금을 요구하기도 어렵다.

가격 경쟁력이 없으면 소비자는 다시 글로벌 OTA로 이동한다.

**공급이 시스템을 필요로 하고, 시스템이 다시 공급을 필요로 하는 구조다.**

그래서 이 사업은 단기간에 만들어지기 어렵다.

### 14\. 호텔 호스피탈리티 사업은 하루 아침에 이루어지지 않는다

이 사업에서 매핑과 콘텐츠 품질은 하루아침에 만들어지지 않는다.

공급자를 확보하는 것도 시간이 필요하다.

거래량이 쌓여야 협상력이 생기고, 데이터가 쌓여야 검색과 추천을 개선할 수 있다.

결제와 정산 프로세스 역시 거래 경험이 축적되면서 안정화된다.

따라서 이 사업을 분기별 손익만으로 평가하면 상당히 어려운 의사결정을 하게 된다.

시스템과 공급망을 만드는 초기에는 투자 비용이 먼저 발생하기 때문이다.

하지만 그 투자가 축적되면 어느 순간 경쟁사와의 격차가 벌어질 수 있다.

결국 호텔 호스피탈리티 사업은 단순히 새로운 상품을 추가하는 프로젝트가 아니다.

**조직의 KPI와 투자 기간, 손익 기준, 의사결정 구조까지 바꿔야 하는 사업 전환에 가깝다.**

### 15\. 여행업계의 다음 헤게모니는 어디에서 만들어질까

지난 10여 년을 돌아보면 여행산업의 경쟁 방식이 변해왔다는 것을 알 수 있다.

패키지 시대에는 상품기획력이 중요했다.

좋은 항공과 호텔을 확보하고 이를 하나의 상품으로 구성하는 능력이 경쟁력이었다.

그리고 그 상품을 전국의 대리점과 소매 채널을 통해 판매하는 유통력이 중요했다.

FIT 시대가 오면서 경쟁의 중심은 달라졌다.

소비자가 직접 여행을 구성하기 시작하면서 검색과 비교, 예약을 연결하는 플랫폼의 중요성이 커졌다.

글로벌 OTA는 처음부터 이 구조를 중심으로 성장했다.

상품을 기획하기보다 재고를 연결하고, 검색을 개선하고, 전환율을 높이고, 공급자와의 거래를 확대하는 데 집중했다.

반면 기존 패키지 여행사는 이미 성공적으로 운영되고 있던 사업을 가지고 있었기 때문에 새로운 사업에 모든 자원을 집중하기 어려웠다.

이 차이가 지난 10여 년 동안 조금씩 누적됐다.

그리고 이제 또 다른 경쟁이 시작되고 있다.

앞으로의 호텔 호스피탈리티 시장에서는 **공급과 시스템의 결합도 뿐만 아니라 변화되는 환경(AI 등)이** 중요한 경쟁력이 될 가능성이 높다.

### 16\. 결국 여행산업은 다시 한번 정의되어야 한다

여행업계에서 “패키지가 줄었다”, “OTA가 커졌다”, “FIT가 늘었다”는 말은 진부하다.

핵심은 **고객이 여행을 준비하고 구매하는 방식이 바뀌었고**, 그 변화에 맞춰 **산업의 가치사슬(유통-공급-시스템)의 중심축도 이동하고 있다**는 점이다.

지금의 변화된 구조도 영원한 정답이 될 수 없다.

**애초부터 성장 산업이란 없었다. 그냥 고객의 니즈가 끊임없이 변할 뿐이었기 때문이다.**

진짜 중요한 것은 두 가지다.

고객의 구매 방식이 지금 어디로 이동하고 있는가.

그 변화 속에서 우리 조직의 어떤 역량이 다음 경쟁에서도 유효한가.

결국 다음 시장을 가져가는 회사는 현재의 시장을 가장 오래 방어하는 회사가 아니라, **고객의 변화를 가장 정확히 해석하고, 그에 맞춰 사업을 가장 빠르게 재 정의하는 회사**일 것이다.