✈️ 대한항공, 영광과 그림자의 두 얼굴

(출처: 대한항공 역사 – 위키백과)

“수송보국.”

1969년, 이 단어를 앞세운 민영화가 시작이었습니다.

그 주인공은 누적 적자 27억 원에 허덕이던 ‘대한항공공사’,

그리고 이를 인수한 한진그룹 창업주 조중훈 회장이었죠【출처: 전경련 기업사】.

표면적 명분은 ‘애국’이었습니다.

하지만 실제로는 청와대 핵심 인사와 조양호 회장의 친인척 관계가 얽혀 있었고,

이후 인천공항 급유시설, 항공기 정비, 기내식 사업 등에서도

특정 민간기업에 유리한 조건들이 이어졌습니다【출처: 여성경제신문】.

그렇게 시작된 민영화는 ‘성장’이라는 이름으로 포장됐습니다.

하지만 그 이면엔 무자비한 구조조정과 현장 인력 전환이 뒤따랐고,

직원들은 스스로를 “민영화의 희생자”라 부르기 시작했죠【출처: 나무위키】.

🛫 외형만 커진 비행기, 질적 성장은 어디로?

대한항공은 70~90년대 미주, 유럽, 남미, 아프리카까지 노선을 확장했습니다.

B747-400 기재 도입으로 1995년엔 보유 항공기 100대를 넘겼고,

2025년 기준 160대 이상의 기체를 운영하며

40개국 101개 도시를 오가는 세계적 메가 캐리어로 자리잡았습니다【출처: 하늘길에 내일을 그리다】.

하지만 숫자의 성장과 서비스 품질은 별개였습니다.

2023년 고객 불만 처리 점수는 1.6점,

전 세계 72개 항공사 중 꼴찌였습니다【출처: 프레스티지고릴라】.

조양호 회장이 “양보다 질”을 강조했지만,

현실은 기내식 원가 절감, 좌석 간격 축소, 인력 최소화 운영 같은

비용 중심 전략이 우선시됐습니다.

“질적 성장”이라는 말은 보도자료엔 있었지만,

현장에선 단 한 번도 실감한 적이 없었습니다.

💥 반복되는 오너 리스크 – 병든 조직의 뿌리

(출처: 월간조선)

2014년 겨울, 우리는 ‘조현아’를 전 세계 뉴스에서 처음으로 봤습니다.

‘마카다미아를 봉지에 안 담았다는 이유로 비행기를 회항시켰다’

그 말도 안 되는 일이 실제로 일어난 날이었습니다【출처: 연합뉴스】.

사건 이후 대한항공은 과징금 27억 원을 냈고,

수십 년 쌓아온 브랜드는 단 몇 시간 만에 ‘갑질 항공’으로 전락했습니다.

2018년엔 조현민 전무의 ‘물컵 갑질’이 폭로됐습니다.

광고 대행사 직원에게 유리병을 던지고 물을 뿌렸다는 정황이었죠.

사법부는 ‘무혐의’를 선언했지만, 직원들은 더는 참지 않았습니다.

‘블라인드’에는 수천 건의 제보가 올라왔고,

“우린 고객보다 오너 눈치를 본다”는 자조가 현실이 되었습니다【출처: 한겨레】.

그 후엔 경영권 분쟁이 이어졌습니다.

조현아 전 부사장, KCGI, 반도건설이 손을 잡고

조원태 회장과 남매 간 권력 싸움에 돌입했죠【출처: 뉴스락】.

이 와중에도 회사는 멀쩡히 운영됐고,

직원들은 그 속에서 매일 출근하며 눈치를 봐야 했습니다.

📉 흔들리는 주가 – 시장은 이미 알고 있었다

(출처: 매거진한경)

회사엔 늘 ‘성장 중’이라는 보도자료가 돌았습니다.

하지만 시장의 반응은 차가웠습니다.

주가는 한참 동안 박스권에서 벗어나지 못했습니다.

2008년 금융위기, 2020년 코로나 팬데믹,

그리고 그 사이사이 반복된 오너 리스크.

대한항공의 주가는 외부 충격에 가장 먼저, 가장 크게 흔들렸습니다【출처: Goover】.

‘땅콩 회항’ 사건 직후,

항공유 가격이 폭락하며 업계에 호재가 있었지만

대한항공의 주가는 오르지 않았습니다【출처: 연합뉴스】.

그때 시장은 말하고 있었죠.

“기업 가치에 대한 신뢰는 단순한 숫자보다 더 중요하다.”

그리고 지금도 마찬가지입니다.

‘세계 7위 항공사’가 됐다고 해도,

주가는 여전히 2만 원대를 맴돌고 있습니다【출처: 한국경제】.

오를 때 찔끔, 떨어질 땐 두 배.

개미 투자자들만 남아 있고, 기관과 외국인은 떠났습니다.

💼 여행사와의 갈등 – 고객만 모르는 싸움

(출처: 한국경제)

오랫동안 항공권 판매의 주력은 여행사였습니다.

하지만 2010년, 대한항공은 수수료 제로 정책을 전격 도입했습니다【출처: 제주일보】.

여행사들은 분노했습니다.

수익의 60~70%가 수수료에서 나왔는데,

이제 고객에게 ‘서비스피’를 받아야 하는 구조로 바뀌었기 때문입니다【출처: 트래블데일리】.

하지만 소비자들은 왜 돈을 더 내야 하는지 몰랐고,

결국 여행사는 가격만 비싸고 설명은 못 하는 이상한 존재가 됐습니다.

공정위는 2022년, 국제항공운송협회(IATA)와 항공사들에 시정 명령을 내렸습니다【출처: 한국경제】.

“수수료를 일방적으로 없애면 안 된다.”

하지만 대한항공은 아랑곳하지 않았습니다.

직판 강화, 수익 중심의 UI 전환, 브랜드의 ‘국적기 이미지’도 점점 사라졌습니다【출처: 브런치】.

여행사들은 물러났고,

고객은 더 비싼 가격에, 더 적은 선택지를 받아들이게 됐습니다.

🧩 ESG 경영 – 말은 많은데 신뢰는 없다

(출처: 연합인포맥스)

회사 안에선 ESG라는 단어가 마치 주문처럼 돌고 있습니다.

하지만 외부의 평가는 냉정합니다.

2024년, 대한항공의 ESG 등급은 B+로 하락했습니다.

환경, 사회, 지배구조 모두 낙제점에 가까운 평가였습니다.

‘환경’ 부문에서 친환경 항공기 도입을 말하지만,

고객들은 3-4-3 밀집 배열 좌석과

닭장 같은 이코노미에 갇혀 있습니다【출처: 중소기업투데이】.

‘사회’ 부문은 더 치명적입니다.

서비스 품질은 세계 최하위,

고객 불만 대응은 사실상 방치 상태입니다【출처: 프레스티지고릴라】.

‘지배구조’?

여전히 총수 일가가 13%의 지분으로 전권을 행사하며

회사를 사유화하고 있습니다【출처: 뉴스포스트】.

우린 수많은 ESG 보고서를 읽습니다.

하지만 회사 안에서 그 단어가 실제로 ‘의미 있는 행동’으로 이어진 걸

본 적은 없습니다.

🧭 결론 – 미래가 없다면, 과거로 남을 뿐입니다

우리는 매일 비행기를 띄우고,

고객을 맞이하고,

회사 이름이 세계 7위라고 자랑하는 자료를 공유합니다.

하지만 그 뒤엔

좌석 간격을 줄이고, 마일리지를 어렵게 만들고,

고객 선택권을 줄이는 전략이 숨어 있습니다.

직원들은 여전히 목소리를 내기 어렵고,

총수 일가는 여전히 경영을 사적으로 휘두릅니다.

독점 구조는 강화됐고, 내부 통합은 갈등으로 시작되고 있습니다.

이런 상태에서 “대한항공이 글로벌 리더다”라는 말은

너무나 공허하게 들립니다.

진짜 변화는,

오너가 회사를 내려놓고,

직원이 존중받고,

고객이 선택받을 때

비로소 시작됩니다.

그 전까지,

대한항공은 여전히 ‘한국 항공 산업의 그림자’로 남을 것입니다.