쏘카

교차로에 선 쏘카: 혁신가의 파괴적 혁신과 다각화 여정

쏘카는 한국인의 이동에 대한 인식을 바꾼 시장 혁신가인 동시에, 지속 가능한 수익성 확보라는 과제와 씨름하는 기업이라는 역설을 안고 있습니다. 본 글은 쏘카가 어떻게 시장 지배력을 구축하고, '타다' 사태라는 충격을 거쳐 '슈퍼앱'을 향한 비전을 수립했는지, 그리고 복잡한 미래를 어떻게 항해하고 있는지 그 여정을 심층적으로 분석합니다.

Demian

11 7월 2025 — 12 min read

제1장: 혁신가의 탄생 - '다음'의 DNA를 품은 개척자

쏘카의 전략을 이해하기 위해서는 창업자 이재웅의 이력을 빼놓을 수 없습니다. 그는 1995년 다음커뮤니케이션을 설립해 한메일, 다음 카페 등 기념비적인 서비스를 성공시킨 1세대 IT 거물입니다. 이는 그가 네트워크 효과와 사용자 중심 플랫폼의 생리를 깊이 이해하는 노련한 플랫폼 구축가임을 의미하며, 이 DNA는 쏘카의 전략에 그대로 투영되었습니다.

그가 2018년 4월 쏘카의 대표이사로 직접 경영 일선에 복귀한 것은 단순한 경영진 교체를 넘어, 회사가 중대한 전환점에 직면했음을 시사하는 변곡점이었습니다. 그의 복귀와 맞물려 사모펀드 IMM 프라이빗에쿼티(IMM PE)로부터 600억 원의 대규모 투자를 유치했고 , 이는 '타다'라는 파괴적 서비스를 출시하는 공격적인 확장 전략의 신호탄이 되었습니다.

쏘카의 시작점인 2011년 제주도는 우연한 선택이 아니었습니다. 대중교통이 불편해 렌터카 수요가 높고, 스마트폰에 익숙한 20대 관광객이 꾸준히 유입되는 제주도는 카셰어링 모델을 시험하기 위한 최적의 테스트베드였습니다. 이처럼 명확한 타겟 시장에서 사업 모델을 검증한 후 전국으로 확장하는 전략은 초기 리스크를 최소화하는 영리한 접근법이었습니다.

이후 성장은 전략적 투자 유치를 통해 가속화되었습니다.

초기 확장 (2014-2015년): 180억 원과 650억 원의 투자를 통해 전국 서비스의 기틀을 마련했습니다.
파괴적 혁신 (2018년): IMM PE로부터 유치한 600억 원은 '타다'라는 새로운 성장 엔진을 장착하는 데 사용되었습니다.
위기 극복 (2020년): '타다 금지법'이라는 위기 속에서도 510억 원의 추가 투자를 유치하며 사업의 지속성을 확보했습니다.
시장 신뢰 확보 (2022년): IPO를 앞두고 경쟁사 롯데렌탈로부터 1,832억 원의 대규모 투자를 유치한 것은, 단순 자금 확보를 넘어 상장 전 기업가치에 대한 시장의 신뢰를 확보하는 중요한 의미를 가졌습니다.

제2장: '타다' 쇼크와 강제된 진화

2018년, 쏘카는 자회사 VCNC를 통해 '타다'를 선보이며 모빌리티 시장에 거대한 파장을 일으켰습니다. 승차 거부 없는 바로 배차, 청결한 차량, 표준화된 서비스는 소비자들의 폭발적인 호응을 얻었고 , 출시 1년 만에 회원 수 170만 명, 재탑승률 90%라는 경이적인 기록을 세웠습니다. 이는 쏘카가 카셰어링을 넘어 라이드헤일링 기업으로 도약할 수 있다는 기대를 낳았습니다.

그러나 '타다'의 성공은 '11인승 이상 승합차 임차인에게 운전자를 알선할 수 있다'는 법률 시행령의 예외 조항에 기반한 것이었고 , 이는 택시 업계의 거센 반발을 불러일으켰습니다. 택시 업계는 이를 불법 택시 영업이라 주장하며 총력 투쟁에 나섰고 , 결국 2020년 3월, 국회는 사업 근거를 원천 차단하는 '여객자동차 운수사업법 개정안', 일명 '타다 금지법'을 통과시켰습니다.

'타다 베이직' 서비스의 좌초는 쏘카에게 뼈아픈 패배였지만, 역설적으로 이는 현재의 전략적 방향성을 수립하는 가장 중요한 계기가 되었습니다. '타다'라는 가장 강력한 성장 동력을 잃은 쏘카는 생존을 위해 근본적인 변화를 모색해야 했습니다. 이 위기 속에서 탄생한 것이 바로 '쏘카 2.0' 전략입니다. '타다'의 실패는 쏘카에게 단일 서비스, 특히 법적 회색지대에 있는 서비스의 위험성을 가르쳐주었고 , '이동' 자체를 소유하려던 전략에서 이동을 둘러싼 모든 경험의 생태계를 구축하는 방향으로 선회하게 만들었습니다.

제3장: '쏘카 2.0' 전략: 카셰어링을 넘어 '슈퍼앱'으로

'쏘카 2.0'의 목표는 명확합니다: 차량 1대와 이용자 1명으로부터 창출되는 누적 가치(LTV, Lifetime Value)를 극대화하는 것입니다. 카셰어링 외에 숙박, KTX, 주차, 전기자전거 등 이동과 관련된 모든 서비스를 하나의 플랫폼 안에서 제공하여, 이동이 필요한 모든 순간에 가장 먼저 떠오르는 '슈퍼앱'이 되겠다는 구상입니다.

1. 여행의 경험을 재정의하다: 이동과 숙박의 결합

쏘카는 '쏘카-KTX 묶음예약 서비스'를 통해 KTX 승차권 예매와 도착역 근처 차량 예약을 한 번에 해결하게 했습니다. 이는 장거리 이동 후 현지에서 차량을 이용하는 20~30대 여행객들에게 큰 호응을 얻으며 "기차+쏘카"라는 새로운 여행 트렌드를 확산시켰습니다.

더 나아가 숙박 예약 서비스 '쏘카스테이'를 론칭했습니다. 이는 문어발식 확장이 아니라, 자체 데이터 분석 결과에 기반한 전략적 결정이었습니다. 분석 결과, 이미 전체 이용 건수의 약 15%가 숙박을 동반한 여행 목적이었고, 이는 연간 65만 건의 예약과 90만 박의 투숙에 해당하는 규모였습니다. 즉, 쏘카는 새로운 수요 창출이 아닌, 기존 고객의 행동 패턴 안에서 추가 가치를 포착하고 고객이 야놀자나 여기어때 같은 경쟁 OTA 플랫폼으로 이탈하는 것을 막는 '락인(Lock-in)' 전략을 구사한 것입니다.

2. 퍼스트-라스트 마일을 완성하다: 주차와 마이크로 모빌리티

2021년 국내 1위 온라인 주차 플랫폼 '모두의주차장' 인수는 쏘카의 가장 성공적인 전략 중 하나로 평가받습니다. 주차는 도심 차량 이용의 가장 큰 고충이며 , 이 인수를 통해 서비스의 핵심 마찰 요소를 해결함과 동시에 새로운 수익원을 창출했습니다. '모두의주차장'은 인수 후 연간 거래액이 폭발적으로 성장하며 쏘카 플랫폼 부문 실적을 견인하는 핵심 자회사로 자리매김했습니다.

또한, 공유 전기자전거 서비스 '일레클'을 인수하여 수백 미터에서 수백 킬로미터에 이르는 모든 거리의 이동 수요를 쏘카 플랫폼 안에서 해결하겠다는 비전을 보여주었습니다. 카셰어링이 감당하기 힘든 단거리 이동을 전기자전거가 보완함으로써, 진정한 의미의 '통합 모빌리티 서비스(MaaS)'로 나아가고 있습니다.

제4장: 복잡한 미래 항해법: 기회와 리스크

1. 재무적 현실과 수익성으로의 길

쏘카의 혁신 뒤에는 만성적인 적자라는 그림자가 있었습니다. 2022년 창사 이래 첫 연간 흑자(95억 원)를 달성했지만 , 이듬해인 2023년 '쏘카 2.0' 전략 실행을 위한 대규모 마케팅 투자와 중고차 매각 연기 등의 영향으로 다시 96억 원의 영업손실을 기록했습니다.

하지만 시장은 이를 '계획된 투자'로 해석하는 분위기입니다. 증권가에서는 2024년 실적이 '상저하고(上低下高)' 패턴을 보이며, 하반기로 갈수록 '쏘카 2.0' 전략의 효과가 본격화되면서 수익성이 개선될 것으로 전망하고 있습니다. 2024년 3분기와 2025년 1분기에 연속 흑자를 기록한 것은 이러한 긍정적 전망을 뒷받침하는 신호입니다.

2. 롯데라는 수수께끼: 경쟁자인가, 파트너인가

쏘카의 미래를 논할 때, 롯데와의 복잡미묘한 관계는 가장 중요한 변수 중 하나입니다. 롯데렌탈은 쏘카의 가장 강력한 경쟁사인 '그린카'의 모회사인 동시에, 쏘카의 2대 주주(지분율 32.9%)입니다. 이러한 기이한 구조는 심각한 이해상충 문제를 야기합니다. 롯데는 투자자로서 쏘카의 기업가치 상승을 바라면서도, 경쟁사로서 자회사인 그린카의 반사이익을 위해 쏘카의 약화를 바랄 수 있다는 우려가 존재합니다. 이는 쏘카에게 중대한 지배구조 리스크이자 전략적 불확실성입니다.

3. 궁극의 비전: '스트리밍 모빌리티'와 기술적 도전

쏘카가 그리는 최종 미래상은 '스트리밍 모빌리티(Streaming Mobility)'라는 개념으로 요약됩니다. 이는 넷플릭스처럼, 차량을 소유하는 부담 없이 필요할 때 언제 어디서든 원하는 이동 서비스를 끊김 없이 이용하는 세상을 의미합니다.

이를 위해 쏘카는 자율주행과 전기차라는 두 가지 핵심 기술에 장기적 투자를 단행하고 있습니다. 자율주행 기술 스타트업 '라이드플럭스'에 투자하고 , 2030년까지 모든 운영 차량을 무공해차로 전환할 계획을 세웠습니다. 이러한 기술들은 운영 비용을 획기적으로 절감할 잠재력을 지니지만 , 막대한 초기 투자 비용과 불확실성을 동반하는 도전 과제이기도 합니다.

결론: 시간과의 싸움에 선 혁신가

쏘카는 기술과 데이터, 과감한 실행력으로 '소유'의 시대를 '접근'의 시대로 전환시킨 명실상부한 혁신가입니다. 그러나 압도적인 시장 점유율 이면에는 만성적인 재무적 취약성이라는 아킬레스건이 존재합니다.

결국 쏘카의 미래는 시간과의 싸움에 달려 있습니다. '쏘카 2.0'이라는 야심 찬 슈퍼앱 전략이 지속 가능한 흑자 구조를 안착시키는 속도가, 경쟁사의 추격과 거대 자본의 전략적 압박을 이겨낼 수 있을 만큼 빠를 것인가? 이것이 쏘카가 마주한 핵심 질문이며 , 그 여정은 모빌리티 플랫폼의 진화 과정을 보여주는 가장 흥미로운 사례로 계속 기록될 것입니다.

참고 자료