야놀자, 이벤트가 아닌 항로 — 상장이 묻는 세 가지

1) 방향 전환: ‘국내 숙박 앱’에서 ‘트래블 테크’로

2025년 상반기, 통합거래액(TTV)은 16.4조 원. 전년 동기 대비 67% 성장.

거래의 77%가 해외에서 발생했다. 외형은 넓어졌고 시선은 바깥으로 이동했다.

연결 매출 4,627억 원, 조정 EBITDA 567억 원.

B2C 수수료 중심에서 고마진·예측 가능한 B2B SaaS로 무게중심이 옮겨갔다.

항로가 바뀌면 파도도 달라진다.

2) 엔진: 야놀자클라우드의 ‘예측 가능성’

성장을 당기는 엔진은 야놀자클라우드.

상반기 매출 1,588억 원, 조정 EBITDA 388억 원, 마진 24.4%. 변동성이 큰 거래 수수료보다 구독·라이선스의 반복 매출이 두텁다.

“들쑥날쑥한 소매점”에서 “코호트가 깔린 구독형 비즈니스”로 기어를 바꾼 상태에 가깝다.

엔진이 안정적이면 항해는 더 멀리, 더 고르게 간다.

3) 플랫폼 통합: ‘놀유니버스’의 합체와 마찰

컨슈머 축은 ‘놀유니버스’.

상반기 매출 3,228억 원, 조정 EBITDA 357억 원, 마진 11.1%. 규모는 탄탄하지만 합체에는 마찰이 따른다.

문화·보상 체계 충돌, 데이터 정의의 불일치, 복잡한 인프라 결합 같은 보이지 않는 비용.

그래서 백엔드 ‘완전 통합’보다 회원·포인트 단일화 같은 고객 경험의 ‘소프트 통합’을 먼저 택했다.

2025년 4월부터 통합 계정·포인트를 적용해 관절을 먼저 맞추는 방식.

합체 로봇은 크지만, 부드럽게 움직이게 하는 건 정렬이다.

4) 조직 통합: ‘한 지붕 두 시스템’에서 ‘한 조직 한 언어’로

플랫폼이 붙었다고 조직이 붙은 건 아니다.

상장 스토리에서 Operating Model 의 정합성은 핵심 심사 항목이다. 필요한 건 기술 통합이 아니라 의사결정 체계 통합 이다.

• 의사결정 권한(RACI) 재설계: 제품·데이터·상거래·CS의 책임(R), 승인(A), 협의(C), 통보(I)를 재배치해 의사결정 단계를 3스텝 이내로 제한. “누가 결정하나”를 명확히 해야 속도가 난다.
• 데이터 언어 표준화: KPI 트리와 이벤트 스키마를 단일화. 동일 용어(예약, 고객, 활성)의 정의를 문서화하고, 분기별 데이터 사전(Glossary) 로 업데이트. 정의가 달라지면 현실이 달라진다.
• 보상·레벨 밴드 정렬: 유사 역할의 보상·직급 밴드를 6개월 내 수렴. 보상의 불일치는 갈등의 단초다.
• One Backlog & QBR: 제품·광고·회원·결제·CS를 하나의 백로그로 묶고, 분기별 QBR(Quarterly Business Review) 로 우선순위를 확정. 중복 과제를 제거하고 ‘공통 OKR’로 묶는다.
• 통합 KPI: 재구매율(+), 교차판매율(+), 중복 마케팅비(-), 계정 통합율(+), 티켓/숙박/렌터카 간 전환율(+). 조직 통합의 성과는 지표로만 말한다.
• 리스크 맵: 핵심 인력 이탈, 섀도우 조직, 의사결정 지연, 데이터 불일치. 각 항목별 대응 오너와 리드타임을 명시.

요약하면, 조직 통합은 “엑셀 셀 병합”이 아니라 “혈관 이식”이다.

결정권·언어·보상·백로그 를 하나로 묶을 때 비로소 ‘한 조직’이 된다. 이 퍼즐이 맞아야, 놀유니버스의 고객 경험 통합도 실체를 가진다.

5) 신뢰의 균열: ‘티메프 사태’가 남긴 질문

큐텐으로의 인터파크커머스 매각 대금 중 약 1,680억 원 미수. 기타대손상각비 1,163억 원 반영, 2024년 순손실 2,664억 원.

장부의 상처는 일회성으로 봉합될 수 있어도, 신뢰의 흉터는 오래 간다. 다만 재무 완충 능력은 분명했다. 현금성 자산 7,400억 원, 소비자 보상 및 제휴사 미정산 지원 350억 원 집행.

해명에서 끝낼지, 상시 리스크 관리 체계 로 전환할지가 관전 포인트다.

6) 상장이 묻는 세 가지 체크리스트

상장은 스토리와 숫자의 합이다. 이번 항로에서 실제로 확인되어야 할 것은 세 가지.

• 반복 가능한 엔진: 클라우드 ARR·NRR, 세그먼트별 마진. 계약이 프로젝트 반복인지, 진짜 구독인지.
• 통합의 가시성: 멤버·포인트 단일화 이후 재구매·교차판매 개선, 중복 트래픽·광고비 절감 같은 간결한 KPI.
• 리스크 관리 증빙: 미수 회수 가능성·담보, 손실 인식 원칙, 보상 프로토콜의 상시화. ‘일회성’ 설명을 제도로 바꾸는 일.

7) 타이밍: 바람이 잠잠할 때 떠나는 배

가능성은 높다. 다만 서두를 이유는 많지 않다.

엔진의 반복성, 갑판의 정렬, 신뢰의 복구. 이 세 가지 증거가 쌓일수록 상장은 ‘이벤트’가 아니라 ‘예상 가능한 다음 단계’가 된다.

IPO는 실력과 날씨의 곱이다. 실력은 안에서 다지고, 날씨는 창을 열어 확인하면 된다. 바람이 잠잠해지는 순간, 배는 자연스럽게 부두를 떠난다.

결론 — 상장은 목적지가 아니라 항로다

야놀자는 이미 “국내 숙박 앱”의 테두리를 벗어나 트래블 테크로 포지셔닝을 바꿨다. 엔진은 야놀자클라우드의 반복 가능한 매출과 마진, 플랫폼 과제는 놀유니버스의 ‘소프트 통합’, 그리고 본질 과제는 조직 통합의 Operating Model 정합성이다.

가장 큰 파도는 티메프 사태가 남긴 신뢰의 후폭풍. 결국 상장은 스토리와 숫자가 같은 방향을 가리킬 때 열린다. ARR·NRR의 기초 체력이 분기별로 증명되고, 통합 이후 재구매·교차판매 같은 단순 KPI가 우상향하며, 미수·대손 처리와 보상 프로토콜이 “일회성”이 아닌 상시 거버넌스로 정착하는 순간, IPO는 이벤트가 아니라 다음 단계의 자연스러운 이동이 된다.

중요한 건 타이밍이다. 준비된 늦은 출발이 상장 후 저점 방어를 돕는다.

그리고 질문은 남는다.

어떤 증거가 시장을 설득할 최소조건인가. 통합 KPI 중 무엇을 ‘한 방의 신호’로 전면에 세울 것인가. 조직 통합 은 어디까지 자동화·상시화할 수 있는가. 해외 성장의 달콤함 속에서 CAC–LTV의 균형은 어느 지점에서 통제할 것인가.

답을 찾아가는 과정 자체가, 야놀자가 선택한 항로의 신뢰도를 완성할 것이다.