"덩치가 커서 살아남은 게 아니다" — ‘여행 왕국’들은 어떻게 영토를 확장하고, 유지했는가 ?

2026년의 끝, 그리고 연말 실적

2026년도 이제 막바지를 향해 가고 있다. 올해도 관광산업 안에서는 많은 일이 있었다.

외국인 관광객 2,000만명 달성이라는 숫자를 손에 넣었지만, 유가와 환율이 오르면서 가격은 계속 올랐고 불경기는 길게 이어졌다.

언제나 그랬듯이 호재보다 악재가 많은 한 해였다.

연말이 지나면 시장의 플레이어들은 앞다퉈 실적을 발표한다.

성적이 좋지 않은 쪽은 잘못 본 시험지를 감추고 싶은 마음이 클 것이다.

그런데 언제부터인가 이들은 하나의 회사로만 매출과 이익을 발표하지 않는다.

본사와 자회사, 국내법인과 해외법인이 섞인 실적을 한꺼번에 내놓는다.

이제 이 시장은 본사 혼자 끌고 가는 시장이 아닌 상황이 된 것이다.

숫자 안을 들여다보면

훌쩍 지난 일이지만, 2025년 하나투어 본사의 영업이익은 331억원이었다.

여기에 해외법인 190억원과 국내자회사 55억원을 더하면 576억원이 된다.

해외법인 가운데 일본법인이 180억원 수준이었으니, 사실상 일본법인이 효자 노릇을 한 셈이다.

[ 일본법인의 사업 별 매출 비중은 호텔 (45%) > 여행 (40%) > 버스 (13%) 순임, 출처 : 2025 하나투어 사업보고서 ]

결국 영업이익의 절반 정도는 자회사에서 나온 것이다.

같은 해 야놀자의 영업이익은 156억원이다. 숫자만 보면 하나투어의 4분의 1 수준이지만, 안을 열어보면 이야기가 달라진다.

본사는 지주사 운영과 관리비용을 떠안고 -260억원을 기록했다.

대신 플랫폼 사업이 놀유니버스를 앞세워 151억원, YCS에서 갖고 있는 솔루션 사업이 GGT, MST 등을 묶어 641억원을 벌었다.

반대로 연구개발에서는 AI 개발 등으로 117억원을 썼고, 계열사 간 거래를 제거하는 연결조정에서 259억원이 빠져나갔다.

그렇게 모인 숫자가 156억원이다. 그룹사 안에서 어떤 파트는 벌고 어떤 파트는 쓰는 구조가 그대로 드러난다.

(참고로 올해 상반기까지의 영업이익을 살펴 보면 하나투어는 222억, 야놀자는 -152억 이다)

직접 만든 회사와 쇼핑한 회사

그럼 이 회사들은 어떻게 몸집을 키우고 성장했을까.

• 하나투어 그룹사의 법인트리 (과거 내용 포함)

• 위 내용에서 누락된 법인과 서비스가 있음 (주요 내용만 기재, 손자 회사까지 함께 표기)
• DMC의 경우 도시 등에 따라 운영, 청산여부가 다르지만 편의상 대표국가로 표기한 경우가 있음
• 편의에 따라, 사업명을 법인명으로 표기한 경우도 있음.
• 합자법인 형태도 '설립'으로 표기
• 현재 운영하지 않는 법인은 취소선, 음영처리 표기함

하나투어는 필요한 사업을 직접 만들어서 성장하는 형태로 운영했다.

그룹 안 법인 수가 가장 많았을 때는 44개에 이르렀다고 한다.

코로나 이전에는 '글로벌 No.1 문화관광그룹'이라는 미션을 걸고 있었지만

지금은 'Shape Everyday Dreams'라는 다소 모호한 미션으로 바뀌었다.

그사이 미디어(마케팅), 문화콘텐츠, 유통(쇼핑) 카테고리는 사라졌다. 남은 것은 여행상품 공급과 판매, 그리고 DMC(해외법인) 중심의 사업이다.

직접 만들고 직접 키운 사업 가운데 여행 카테고리만 남긴 셈이다.

• 야놀자 그룹사의 법인트리 (과거 내용 포함)

• 위 내용에서 누락된 법인과 서비스가 있음 (주요 내용만 기재, 손자 회사까지 함께 표기)
• 편의에 따라, 사업명을 법인명으로 표기한 경우도 있음.
• 합자법인 형태도 '설립'으로 표기
• 현재 운영하지 않는 법인은 취소선, 음영처리 표기함

야놀자는 정반대의 길을 걸었다. 코로나 시기 전후로 닥치는 대로 인수를 하면서 회사를 쇼핑했다.

그룹 안 법인 수가 가장 많았을 때는 66개 정도까지 늘었다고 한다.

비전은 '꿈꾸던 여행을 현실로', 미션은 '여행을 10배 더 쉽게, 숙박 예약 플랫폼에서 글로벌 트래블 테크 기업으로'다.

말 그대로 솔루션 파트에 집중하는 모습을 쉽게 찾아볼 수 있다.

공급사 등 여러 서비스를 인수한 뒤에는 놀유니버스라는 플랫폼으로 통합하는 과정도 거쳤다.

사서 모은 조각들을 하나의 판 위에 다시 맞춰 놓는 작업이었다.

두 회사의 차이는 성장의 속도보다 순서에 있다.

하나투어는 사업을 만들고 나서 조직을 붙였고, 야놀자는 조직을 사들이고 나서 사업을 하나로 묶었다.

어느 쪽이 옳다고 말하기는 어렵다. 다만 두 회사 모두 코로나를 지나면서 한 번씩 몸집을 줄이거나 다시 짜맞추는 과정을 겪었다는 점은 같다.

그리고 설립 또는 인수한 서비스를 종료 했다고 해서, 모든 것이 없어졌다고 판단 할 필요는 없다. 서비스는 종료했지만, 시스템이나 노하우, 무형의 자산 등은 큰 조직 안에 녹여져 있을 수 있기 때문이다.

그럼 시야를 확장해서 해외 사례까지 함께 알아보자

하나투어와 야놀자, 두 회사만 봐도 이미 충분히 큰 몸집이다. 그런데 시야를 해외로 돌리면 이들과는 비교도 안 될 만한 체격을 갖춘 회사들이 즐비하다.

그럼 이들은 어떤 방식으로, 무엇을 발판 삼아 성장했을까.

성장 방식에 따라 크게 다섯 가지 패턴으로 나눠 봤다. 어디까지나 내가 임의로 묶은 구분이고, 실제 이 왕국들은 여러가지 패턴이 겹쳐져 있는 경우도 있다.

[1] 수직 계열화형

수직 계열화형 모델은 항공과 호텔, 현지 DMC 같은 공급 자산부터 자사 판매 채널까지 직접 소유하고 지배하는 방식이다.

한 마디로 유통 마진을 그룹 안으로 가져오는 것이 목적이다.

자체 공급망을 확보하면 성수기 좌석과 객실의 원가와 품질을 직접 통제할 수 있다.

단계별 이익이 그룹 안에서 겹쳐지면서 마진율과 수익 완충력도 함께 올라간다.

자사 전용 시설을 활용한 독점 상품으로 가격 경쟁을 피하고 재구매율을 끌어올리는 것도 가능하다.

반대로 항공기나 호텔처럼 고정비 비중이 높은 자산을 안고 있으면 수요가 급감할 때 재무 위기가 크게 증폭된다.

자산을 회수하는 데 오랜 시간이 걸리는 만큼 부채 부담도 커진다.

계열사 자산을 먼저 판매하는 구조에서는 B2B 거래의 중립성을 잃기 쉽고, 여러 자산을 매끄럽게 통합해 운영하는 데에도 상당한 자본과 실행 리스크가 따른다.

[2] 플랫폼 인수형

플랫폼 인수형 모델은 우리에게 가장 익숙한 모델이라 생각한다.

이미 수요를 확보한 여행 예약 플랫폼과 그 위의 기술, 트래픽을 사들여 고객 접점을 넓히는 방식이다.

한 마디로 시장에 새로 들어가는 대신, 만들어진 수요와 공급망을 한 번에 사서 규모를 키우는 것이 목적이다.

플랫폼을 인수하면 신규 시장에 직접 진출하지 않고도 현지 트래픽과 객실, 항공 재고를 즉시 확보할 수 있다.

같은 예약 건수 위에 광고와 결제, B2B 도매 같은 수익을 겹쳐 붙일 수 있어 거래액이 커질수록 단위당 수익성도 함께 올라간다.

브랜드를 여러 개 유지하면 가격대와 지역 별로 고객을 나눠 담는 것도 가능하다.

반대로 인수 대금이 큰 만큼 무형자산 상각과 부채 부담이 오래 남고, 서로 다른 예약 시스템과 조직을 하나로 합치는 데 드는 비용이 계속 발생한다.

브랜드가 겹치면 자사 채널끼리 고객을 빼앗는 카니벌라이제이션이 생기고, 현지 규제와 플랫폼 수수료 정책 변화에도 실적이 흔들리기 쉽다.

[3] 솔루션 기반형

솔루션 기반형 모델은 예약, 운영 시스템 같은 소프트웨어를 여행사와 호텔, 항공사에 공급하고 그 위에서 구독료와 수수료를 받는 방식이다.

한 마디로 여행 산업의 인프라를 장악해, 거래가 일어날 때마다 수익을 나눠 갖는 것이 목적이다.

시스템은 한 번 구축하면 고객이 다른 곳으로 옮기기 어렵기 때문에 매출이 반복되고 예측 가능성이 높다.

항공 유통과 호텔 운영, 결제처럼 서로 다른 영역의 데이터를 연결하면 고객 한 곳에서 거두는 매출을 더 끌어올릴 수 있고, 경기 침체기에도 계약 기반 수익이 완충 역할을 한다.

반대로 개발과 유지보수에 자본과 인력이 계속 투입되고, 클라우드 전환이 늦으면 경쟁사에 자리를 내준다.

호텔이나 항공사가 자체 시스템으로 갈아타거나 대형 고객과의 계약이 끊기면 매출이 한 번에 빠지고, 고객 데이터를 다루는 만큼 보안과 규제 부담도 크다고 할 수 있다.

[4] 운송 인프라형

운송 인프라형 모델은 철도나 항공 같은 이동 수단을 축으로 여행사와 호텔, 리조트 사업을 붙여 운영하는 방식이다.

한 마디로 자사가 이미 통제하는 이동 수요를 숙박과 상품 판매로 이어 붙이는 것이 목적이다.

철도와 항공은 대체하기 어려운 기반 시설이라 안정적인 이용객을 확보할 수 있고, 그 위에 자유여행 상품과 호텔을 얹으면 객단가와 체류 시간을 함께 늘릴 수 있다.

마일리지와 멤버십을 결합하면 재구매율이 올라가고, 지역 사회와의 이해관계가 맞물려 경쟁사의 진입도 쉽지 않다.

반대로 선로와 항공기 같은 설비 투자가 막대하고, 노선과 운임이 규제와 정책에 묶여 있다.

여행, 숙박 자회사가 모회사의 수요에 기대는 구조에서는 자생력이 약해지고, 감염병이나 재해로 이동 수요가 끊기면 그룹 전체 실적이 동시에 무너진다.

대다수의 항공사들은 여행사를 소유하고 있기에, 이번에는 철도 운송을 기반으로 성장한 일본 사례를 중심으로 살펴보도록 하자.

• 항공사가 소유한 여행사

[5] 숙박 인프라형

숙박 인프라형 모델은 호텔 브랜드와 객실 운영 역량을 중심으로 여행과 외식, 리테일 같은 부속 사업을 붙이는 방식이다.

한 마디로 숙박에서 만든 고객과 브랜드를 다른 사업의 수익으로 연결하는 것이 목적이다.

브랜드와 운영 노하우를 갖추면 직접 자산을 사지 않고 위탁 운영과 가맹 계약만으로도 네트워크를 빠르게 넓힐 수 있다.

회원 프로그램으로 예약을 자사 채널에 모으면 유통 수수료를 줄일 수 있고, 객실 외 매출(외식, 리테일, 부대시설)을 더해 객실당 수익을 끌어올리는 것도 가능하다.

반대로 브랜드 가치가 흔들리면 여러 지점의 실적이 한꺼번에 영향을 받고, 위탁, 가맹 계약은 운영 품질을 통제하기 어렵다.

자산을 직접 보유한 경우에는 감가상각과 부채 부담이 남고, 인수로 브랜드가 늘어나면 브랜드 간 포지션이 겹쳐 자사끼리 경쟁하는 문제가 생긴다.

마무리하며 : 왕국은 어떻게 유지되는가

다섯 가지 패턴을 다시 나열해 보면, 결국 질문은 하나로 모인다. 무엇을 직접 소유하고, 무엇을 사서 채울 것인가.

수직 계열화형은 공급을 소유했고, 플랫폼 인수형은 수요를 샀다. 솔루션 기반형은 거래가 일어나는 시스템을, 운송 인프라형은 이동 수단을, 숙박 인프라형은 객실과 브랜드를 발판으로 삼았다.

어느 쪽이든 성장의 출발점은 '내가 통제할 수 있는 것'을 정하는 일이었다.

하나투어와 야놀자도 같은 맥락이다. 하나투어는 필요한 사업을 직접 만들어 조직을 붙였고, 야놀자는 조직을 사들인 뒤 하나의 판 위에 다시 맞췄다.

순서는 달랐지만 코로나를 지나며 두 회사 모두 비핵심 사업을 걷어내고, 여행과 솔루션이라는 중심으로 돌아왔다는 점은 같다.

확장이 편한 시대는 아니었다. 유가와 환율, 규제, 감염병과 지정학적 리스크가 매번 계산을 흔들었다.

그래서일까. 살아남은 회사들의 공통점은 덩치가 아니라 '무엇으로 돈을 버는지'를 분명히 말할 수 있다는 것이다.

본사가 벌고 자회사가 쓰는 구조든, 반대의 구조든, 인수한 브랜드끼리 서로의 고객을 빼앗는 구조든, 숫자 안을 열어보면 답이 드러난다.

왕국을 세우는 방법은 여러 가지지만, 유지하는 방법은 결국 하나에 가깝다.

스스로 벌어들이는 사업을 중심에 두고, 그 바깥의 일은 필요에 따라 취사선택을 하는 일이다.